Domenico Fama, il suo team e l’open leadership

Domenico Fama, il suo team e l’open leadership

Ho conosciuto Domenico Famà a un evento di Fior di risorse, un’associazione di cui entrambi facciamo parte. Lì ha raccontato la sua storia di innovazione dalle persone, quella di un team senza capi:  inevitabilmente ho “dovuto” coinvolgerlo in questa intervista a cui ha risposto con il suo team.

Chi sei? Qual è il tuo ruolo? Che tipo di responsabilità hai? Di cosa ti occupi?

Sono un HR Business Partner (HRBP). Sono cioè l’interfaccia dei senior manager per individuare le soluzioni più funzionali di coinvolgimento del personale agli obiettivi commerciali. Sono anche l’interlocutore di tutti i colleghi nell’organizzazione. Ho lavorato in aziende multinazionali, in diversi paesi e in diversi settori.

Col mio team aiuto:

– l’ azienda a raggiungere i suoi obiettivi, rendendo più efficaci le relazioni col personale

– i colleghi a raggiungere i loro obiettivi di sviluppo e a collaborare efficacemente fra loro

Il mio percorso in HR è iniziato nel 2000. Prima mi occupavo di Qualità in ambito R&D (sistemi, processi, tecnologie). Prima ancora, dopo la laurea in Fisica a Pisa, lavoravo in un laboratorio di analisi tecnologica e guasti.

Domenico FamàPuoi descrivermi brevemente come sono strutturati il team/i team con cui sei coinvolto?

Il mio team è composto di altri quattro HRBP.  Supporta le funzioni di sede e la rete commerciale di un’azienda che fornisce servizi finanziari a persone e aziende. Ognuno di noi deve comprendere processi e attività delle aree assegnate e coglierne il legame con la strategia aziendale. L’azione del singolo HRBP crea e mantiene un canale di comunicazione aperto e una relazione di fiducia con colleghi e manager.

Condividendo col team esperienze, punti vista e conoscenze assicuriamo la convergenza degli sforzi dei singoli sugli obiettivi generali.

Abbiamo scelto di affrontare come team anche questa intervista.  

Con quante persone ti capita di collaborare? Quali mansioni hanno? Che relazione si crea fra voi?

Ogni anno collaboriamo, tra progetti e processi, con un centinaio fra professionisti e manager esterni ed interni (commerciali, IT, legali, ecc). Per la gestione della relazione coi colleghi, ognuno di noi incontra invece circa 250/300 persone, di qualunque livello di responsabilità e area professionale.

Nel gestire le relazioni coi clienti interni, cerchiamo un equilibrio e un dialogo tra obiettivi organizzativi e bisogni e sensibilità delle persone, anche nei momenti difficili.

Definirei questo stile: aperto, prudente, diretto, rispettoso, coinvolgente, attento all’obiettivo.

Non esiste una ricetta per mantenere questo delicato equilibrio in ogni situazione, però e cito un collega: “Credo che faccia la differenza entrare in una filiale dove ci si saluta per nome e si scambiano due parole con ogni collega, invece che con un saluto generico, distratto, magari frettoloso. Non è forma, è sostanza: l’attenzione è fatta di dettagli che fanno la differenza”.

Ci siamo affidati a capacità/conoscenze, esperienza e intuizione e come team abbiamo una consuetudine: condividere continuamente rischi, difficoltà e buone prassi.

Quali pensi che siano i punti di forza che ti vengono riconosciuti?

Sulla base dei feedback che ricevo, penso che i miei punti di forza siano:

– Fare ordine nel caos. Annodare opportunità, ottenere allineamento e collaborazione

– Facilitare il cambiamento: amo sperimentare e delegare

– Aiutare le persone a superare i contrasti e sviluppare il loro potenziale

– Comprendere rapidamente il business e pensare a soluzioni mirate

– Leggere i processi nelle diverse funzioni, collegando cose apparentemente lontane e promuovendo il dialogo

Qual è il progetto di “innovazione attraverso le persone” a cui hai lavorato di cui sei più orgoglioso o quello più sfidante da affrontare?

Ho deciso di giocare un ruolo di facilitatore nel mio team, anziché quello del capo tradizionale. È stata un’intuizione. Ho preferito favorire la dimensione orizzontale della relazione invece di quella verticale/ gerarchica.

Che tipo di approccio hai usato? Hai seguito delle intuizioni?

Desideravo sperimentare (anche se in piccolo) le dinamiche di un’organizzazione piatta. “Senza capi” che ti dicono cosa fare, quando e come farlo perché i suoi membri sanno come reagire alle situazioni e sanno fornire agli altri colleghi le soluzioni richieste.

Questo accade perché si possiedono le giuste competenze e si raggiunge una comprensione approfondita e condivisa del contesto e dei bisogni dei propri interlocutori. Non si agisce in modo arbitrario, ma sulla base di regole (interne al team e aziendali), valori e processi chiari e continuamente riesaminati, a fronte dei risultati e dei cambiamenti di contesto.

Se dovessi immaginarlo come un percorso, di quali tappe e di quali persone è fatto? Qual è stato il momento in cui hai capito che quell’approccio stava funzionando? Puoi descriverlo? Cosa o chi ti ha aiutato?

Col team abbiamo trovato le modalità operative interne, le regole a cui ho accennato poco fa.

Ci ha facilitato agire in un contesto di regole aziendali già molto chiare e avere accesso alle informazioni rilevanti sulla strategia aziendale e sui bisogni dei clienti interni grazie a un dialogo continuo che avevamo saputo costruire in precedenza.

Nessuno di noi aveva avuto esperienze simili. Magari qualche lettura (Gary Hamel ad esempio, o Uhl Bien, B.B.Lichtenstein ecc.). Si è trattato di un vero e proprio percorso “prova e verifica”, “tentativi ed errori”.

Ogni anno, a partire dalla seconda metà del 2013, discutevamo insieme i nostri obiettivi e le modalità con cui avremmo cercato di raggiungerli, basandoci su informazioni condivise come potevano essere i macro obiettivi della casa madre, il mood dei colleghi, i trend settoriali, ecc..

Abbiamo impostato così anche le nostre attività di monitoraggio, di valutazione della nostra efficacia, di individuazione di rischi o opportunità, con ad esempio: meeting periodici sullo stato avanzamento lavori, momenti ad hoc per condividere esperienze di successo, elaborazione di riflessioni e proposte d’azione.

Emergevano molte idee utili, meritevoli di sviluppo. Tuttavia, poche diventavano un vero e proprio progetto. Solo quelle poche per cui si realizzavano due condizioni:

uno di noi se ne faceva volontariamente carico (diventandone “owner”, cioè responsabile dei risultati, motore della motivazione del gruppo che ci lavorava, ecc., perché corrispondeva sia ad un suo bisogno/ interesse sia perché ne comprendeva l’utilità per i suoi clienti);

superava l’attento riesame che il team ne faceva, discutendone insieme e apertamente opportunità, rischi, fattibilità.

In questo modo, ognuno poteva gestirsi in autonomia, secondo le proprie caratteristiche ed esperienze e secondo le esigenze degli interlocutori aziendali, sempre sentendosi parte di un discorso comune e inclusivo.

Qual è la parte che hai trovato più complicata da gestire? E come l’hai risolta?

Non abbiamo incontrato particolari difficoltà: abbiamo intercettato un bisogno molto concreto. Non solo nostro, di un modo più maturo di lavorare insieme, ma anche dei colleghi che abbiamo aiutato, a tutti i livelli, di disporre di interlocutori competenti, di fiducia, autonomi.

Come ti ha migliorato questa esperienza? Cos’è cambiato nelle tue competenze? L’hai condivisa con altri? Se sì, come?

Siamo orgogliosi di questo percorso. I feedback ci hanno fatto capire di essere sulla strada giusta. Così l’abbiamo condiviso con chiunque fosse interessato in azienda, cercando di incoraggiare anche altri a sperimentarlo.

Avevamo toccato con mano:

– i risultati che produce la motivazione nata dalla coerenza di obiettivi, azioni, valori personali

– la differenza di una prestazione fatta da un team affiatato rispetto a quella fatta da individui isolati e accomunati solo da una casella in organigramma o da un “capo a cui rispondere”

– l’aumento di fiducia sia da parte dei manager che cercavano attivamente il loro BPHR per confrontarsi sulle valutazioni e sulle scelte; sia da parte dei colleghi che lo cercavano come interlocutore anche per problemi privati che influivano sul lavoro.

Sempre per citare un collega: “Lo abbiamo capito quando i nostri clienti interni hanno iniziato a percepirci come “partner” invitandoci alle riunioni e agli eventi aziendali. Non ci vedevano più, come succede spesso con HR, come quelli in contrapposizione”.

Che valore ha apportato al sistema: clienti finali, stakeholder, clienti interni per esempio? Quali risultati ha portato?

Ci siamo chiesti continuamente che valore percepisse il cliente interno. Quindi lo chiedevamo esplicitamente.

I colleghi ci hanno confermato che il valore stava in un diffuso clima di fiducia che si era riflesso positivamente su tutti gli aspetti gestionali.

Poi c’erano i risultati misurabili:

– migliorare l’operatività e la relazione col cliente esterno, eliminando o prevenendo molti “people risk” (rischi aziendali generati da carenze tipo quantità, qualità o operatività di manager/ collaboratori) come litigiosità e conflitti, dimissioni, basso engagement in momenti difficili, trascuratezza del management nei confronti delle persone

– ottimizzare le competenze e le caratteristiche personali nei vari team di filiale, migliorando la loro prestazione collettiva.

Chiudi gli occhi: come e cosa miglioreresti qui ed ora nel tuo lavoro?

Proverei a far leva sulle nuove tecnologie di comunicazione e collaborazione per promuovere e facilitare gli effetti di auto-imprenditorialità in tutta l’azienda, team che si auto governano il più possibile (in un contesto chiaro e condiviso di regole, obiettivi e valutazione dei risultati e dei valori espressi) per rispondere alle esigenze dei loro clienti.

Non è un sogno.

In una mia attività parallela e volontaria, di assessor EFQM (European Foundation for Quality Management) per aziende in tutta Europa, ho incontrato e so di diverse aziende che hanno realizzato con successo modelli gestionali di questo tipo (con estensione organizzativa più o meno ampia). E vanno aumentando.

Se dovessi spiegare ad un bambino cos’è la creatività cosa gli diresti?

Sulla creatività, penso che a un bambino direi è quello che ti fa dire “Ecco!!”, quando pensi a come combinare insieme i tuoi desideri e ciò che ti circonda, senza scartare nulla, per quanto ti sembri difficile, vietato o disprezzato.

Completa la frase: l’innovazione è…

Innovare si declina in tanti modi. Ad esempio, l’innovazione scientifica per il piacere della conoscenza è diversa dall’innovazione che si fa nelle aziende per scopi commerciali. Detto questo, nelle aziende, innovazione è: semplificare la vita degli altri e dare loro l’opportunità di sentirsi bene.

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